Entrevista: Constantino Junior

"Continuamos fortes"

O dono da Gol analisa o resultado de 2008, conta por que investiu na Varig e diz que não se preocupa com a Azul

Por que a Gol e a TAM, que dominam mais de 90% do mercado brasileiro, perderam tanto dinheiro em 2008?

Posso falar pela Gol. Para nós, foi um ano de muitas transformações e decisões estratégicas importantes. Foi o ano da integração com a Varig. Unificamos sistemas, unimos a frota e a malha aérea. Isso tem um custo. Também houve a mudança, para pior, do cenário econômico, a valorização do dólar e a oscilação do preço do petróleo. O prejuízo líquido que tivemos deveu-se, principalmente, a fatores externos. No último trimestre, nossa operação foi rentável, inclusive com lucro operacional.

Não existe uma forma de uma empresa aérea se precaver contra a variação cambial?

Os efeitos da variação cambial são naturais para uma companhia aérea de sucesso. A empresa bem-sucedida é aquela que tem ativos, que investe no setor, que adquire aviões e equipamentos. As dívidas de longo prazo são feitas em dólar e a oscilação cambial sobre esse valor é que gera perdas vultuosas. Não há como escapar disso.

Por que a Gol cancelou os voos internacionais, à exceção da América do Sul?

Quando desenhamos a operação internacional, tínhamos a expectativa de utilizar aviões de última geração. O problema é que o 787 teve o seu lançamento postergado pela Boeing. Tínhamos o 767, mais antigo e que possui um consumo de combustível muito elevado. A equação não fechava, pois seria impossível alcançar o nível de receita esperado. Por isso, decidimos interromper as operações internacionais.

A aquisição da Varig foi um erro?

De jeito nenhum. Tivemos um trabalho árduo de integração, mas a Varig trouxe muita coisa positiva para nós. Ela nos permitiu o acesso ao programa Smiles e posições estratégicas nos principais aeroportos do Brasil. Ela também ajudou a colocar a Gol como líder em número de passageiros embarcados nos principais aeroportos.

Desde a fundação da Gol, o ano de 2008 foi o mais difícil?

Sem dúvida, o resultado negativo impõe uma disciplina, um aprendizado, uma forma diferente de atuar. Mas não dá para dizer que foi o mais complicado. Em 2006, tivemos o acidente na Amazônia, o que foi muito difícil para a empresa e para mim em particular.

A oferta de assentos está crescendo num ritmo maior do que a demanda. Isso não faz sentido.

Sim, é um problema. A indústria faz planejamento de médio e longo prazo. É quase impossível mexer numa frota que foi planejada mais de um ano atrás. O ciclo de produção de uma aeronave é de 18 a 24 meses. Uma fábrica não aceita conversar depois que esse ciclo começou. Quem ganha com isso é o cliente. Competição acirrada gera preços mais baixos de passagens.

Nesse cenário, a Azul não leva vantagem? Ela tem as tarifas mais baixas.

Se você observar atentamente, verá que as tarifas são parecidas. A Azul não preocupa. Ela faz mais ou menos o que a Gol fazia antes. Mais ou menos. Fomos nós que começamos com essa história de tarifas muito baixas. Eliminamos o bilhete de papel, criamos um sistema de reservas pela internet, trouxemos aviões novos, introduzimos o conceito de serviço de bordo menos robusto e mais saudável. A única novidade que a Azul está trazendo é o avião brasileiro, da Embraer.

A Gol tem obsessão pela liderança?

Não. Muitas vezes, market share é ouro de tolo, principalmente num cenário de incertezas. Nós priorizamos estabilizar a operação e prover um excelente nível de serviço, com custo menor. Conti-nuamos fortes. É isso que importa.

Fonte: Amauri Segalla (IstoÉ Dinheiro) - Foto: Claudio Gatti